On parle du lean surtout dans l’industrie. Au Québec, la volonté politique déploit le lean dans des secteurs jusqu’alors inhabituel.

Allez voir le site : [1] http://matin.branchez-vous.com/nouvelles/2009/01/ca_va_mieux_dans_les_urgences.html .

Une question se pose : quels sont les avantages (ou les inconvénients) de ces démarches ? Par analogie à ce qu’il se passe dans les secteurs où le lean est déjà bien implanté, le succès ou l’échec d’une telle démarche dépend avant tout du but recherché (et avoué). Prenons l’exemple de ce qui est en train de se passer dans les hopitaux français : ce qui est recherché (mais pas forcément avoué !), c’est de faire des économies (la santé coûte cher !). Au Québec, l’objectif recherché est la qualité et la rapidité des soins donnés aux patients.

Une question se pose alors : dans le lean, on parle de “valeur ajoutée”, avec comme définition : “ce que le client est prêt à payer”. Cette notion valide ce que l’on appelle la “relation client - fournisseur”. Peut-on parler de relation client-fournisseur en ce qui concerne patient-médecin ? Dans certains cas, peut-être, en particulier pour des soins légers, non-urgents. Et encore, le patient peut-il  faire appel à la concurrence dans tous les cas : mèdecin de campagne, spécialistes (ophtalmo par exemple !), … Pour les urgences ou ppour les interventions lourdes, ceci n’est plus vrai du tout.

Pour faire avancer le lean dans les servies ou dans les administrations, là où il n’y a pas de vrai relation client - fournisseur, il serait peut-être interessant de progresser de “valeur ajoutée” vers une notion de “service proposé”. Ceci fera l’objet d’un prochain article.

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